Hãng hàng không giá rẻ đổi chiến lược: từ đua sản lượng sang tối ưu lợi nhuận

Từ “bay càng nhiều càng tốt” sang “bay ít mà lời hơn”

Hãng hàng không giá rẻ là mô hình dùng đội bay đơn giản, quay đầu nhanh, chi phí thấp và sản lượng hành khách lớn để hạ giá vé cơ bản, từ đó kích thích nhu cầu nhưng vẫn phải giữ được lợi nhuận bền vững trong bối cảnh chi phí biến động mạnh.

Điểm mấu chốt của giai đoạn mới là: cuộc chơi không còn nằm ở số chuyến bay, mà ở cách tối ưu công suất và tối ưu doanh thu hàng không trên mỗi ghế. Cebu Pacific là ví dụ điển hình khi thị phần nội địa tăng từ 55% lên 60% chỉ trong một năm nhưng vẫn rơi vào thua lỗ dù sản lượng và doanh thu đều tăng. Điều này cho thấy mô hình “cứ tăng sản lượng rồi lợi nhuận sẽ tới” đã chạm trần. Các hãng buộc phải đặt câu hỏi: bay thêm một chuyến có mang lại lợi nhuận, hay chỉ làm đẹp số liệu thị phần nhưng bào mòn bảng cân đối kế toán?

Cebu Pacific, Vietjet và bài toán tối ưu công suất – doanh thu

Cebu Pacific đang chuyển trọng tâm từ mở rộng sản lượng sang kiểm soát công suất và hiện đại hóa đội bay. Dù vận chuyển gần 14,5 triệu lượt hành khách trong nửa đầu năm, tăng 4%, và doanh thu tăng 8%, hãng vẫn ghi nhận khoản lỗ ròng lớn so với mức lãi trước đó. Thị phần nội địa 60% không cứu được lợi nhuận khi chi phí nhiên liệu và tỷ giá leo thang. Ngày 10/10, hãng tiếp nhận chiếc Airbus A330neo thứ 15, nâng tỷ lệ máy bay NEO lên khoảng 78% đội bay phản lực và đặt mục tiêu chuyển toàn bộ sang dòng này trước năm 2030.

Nhưng chỉ đổi sang máy bay tiết kiệm nhiên liệu là chưa đủ. Vấn đề là đảm bảo đội bay sẵn sàng hoạt động, không nằm đất vì lỗi động cơ hay thiếu linh kiện, đồng thời giữ công suất ở mức phù hợp với nhu cầu. Nếu trước đây các hãng giá rẻ chạy theo lịch bay dày đặc, thì nay họ phải dám cắt chuyến kém hiệu quả, ưu tiên đường bay có biên lợi nhuận cao hơn và chấp nhận tăng giá khi cần để bảo vệ sức khỏe tài chính.

Mô hình kinh doanh Vietjet: đa dạng hóa doanh thu và nâng cấp trải nghiệm

Vietjet không đi theo lối mòn “vé rẻ bằng mọi giá” mà chọn mô hình kinh doanh kết hợp: tối ưu doanh thu hàng không qua dịch vụ phụ trợ, nâng cấp trải nghiệm và mở rộng mạng bay quốc tế. Hệ số sử dụng ghế trên 86% cho thấy hãng vẫn giữ được lợi thế về lấp đầy, trong khi doanh thu phụ trợ – từ hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, tiện ích đi kèm – chiếm hơn 41% tổng doanh thu. Đây là con số đủ để định nghĩa lại thế nào là hãng hàng không giá rẻ: vé cơ bản rẻ, nhưng tổng hóa đơn chuyến đi phụ thuộc vào lựa chọn dịch vụ của hành khách.

Chiến lược này chỉ hiệu quả nếu hành khách cảm thấy số tiền thêm là “đáng”. Khi tổng chi phí chuyến đi tăng, lợi thế giá rẻ sẽ mờ dần nếu giá trị nhận được không tương xứng. Vietjet vì thế buộc phải nâng trải nghiệm: từ kế hoạch Wi‑Fi miễn phí trên 120 tàu bay thông qua hợp tác với Starlink ký ngày 23/9/2026, đến mở các đường bay thân rộng Hà Nội – Almaty, Hà Nội – Praha, Almaty – Praha. Đây không còn là hãng chỉ chở khách du lịch giá rẻ, mà là hãng đang thử bước vào sân chơi đường dài, nơi trải nghiệm và độ tin cậy quan trọng không kém giá vé.

Vietnam Airlines bước vào sân chơi giá rẻ và cuộc phân tầng thị trường châu Á

Khi Vietjet bành trướng, Vietnam Airlines không thể đứng ngoài phân khúc giá rẻ. Hãng được cho là đang xúc tiến kế hoạch trở lại mảng này với nhu cầu 20–25 máy bay Airbus A321neo thân hẹp để phục vụ chiến lược mở rộng trong những năm tới. Thị phần nội địa của Vietnam Airlines Group đã giảm từ khoảng 61% xuống còn 51% trong gần một thập kỷ, trong khi Vietjet đạt 40% và vượt lên trên hãng quốc gia với Vietnam Airlines ở mức 37%. Kế hoạch nghiên cứu thành lập một hãng hàng không giá rẻ trực thuộc cho thấy họ không muốn để phân khúc này rơi hoàn toàn vào tay đối thủ.

Điều đáng chú ý là cuộc đua không còn là song mã. Sự xuất hiện của các hãng mới, trong đó có một hãng được hậu thuẫn bởi tập đoàn bất động sản lớn, đã làm thị trường nội địa thêm đông và đa tầng. Thị trường hàng không châu Á vì vậy trở nên đa dạng: cùng một đường bay có thể có hãng truyền thống, hãng giá rẻ thuần túy, và hãng lai giữa hai mô hình. Khi mức giá cuối cùng không còn chênh lệch nhiều, hành khách sẽ so tổng chi phí chuyến đi, từ hành lý, chọn chỗ, khả năng đổi vé đến độ đúng giờ và cách xử lý gián đoạn. Ai hiểu rõ phân khúc khách của mình và thiết kế sản phẩm phù hợp hơn sẽ thắng.

Ryanair, Southwest và bài học phân tầng sản phẩm cho châu Á

Trong khi Vietjet và Cebu Pacific tìm cách tối ưu doanh thu hàng không, các tên tuổi như Ryanair hay Southwest cũng không còn là những hãng “một loại ghế, một loại vé”. Southwest – từng nổi tiếng với không chỉ định chỗ và hành lý miễn phí – đã chuyển sang thu phí hành lý với phần lớn nhóm vé từ năm 2025, đồng thời áp dụng chỗ ngồi chỉ định từ đầu 2026, phân tách ghế tiêu chuẩn, ghế ưu tiên và ghế có khoảng để chân rộng hơn. Đây là cách họ biến một sản phẩm đơn giản thành nhiều tầng giá, khai thác tốt hơn những khách sẵn sàng chi trả thêm.

Thông điệp gửi tới các hãng châu Á rất rõ: mô hình giá rẻ không còn đồng nghĩa với “một giá cho tất cả”. Điểm chung của Vietjet, Cebu Pacific, Southwest hay Ryanair là đều tìm cách đa dạng hóa doanh thu, từ dịch vụ phụ trợ đến hợp tác thẻ tín dụng và chương trình khách hàng thân thiết. Ai chỉ bám vào vé rẻ sẽ bị mắc kẹt giữa chi phí tăng và biên lợi nhuận mỏng. Tương lai thuộc về những hãng biết phân tầng sản phẩm, minh bạch giá, và tôn trọng lựa chọn của hành khách – người muốn rẻ có rẻ, người muốn tiện có tiện, nhưng không ai cảm thấy bị “gài” phí ẩn.